De auteur en spreker op onze allereerste Books & Babbels is Geert Serneels. Geert is Business Coach, Senior Consultant, Interim Manager en -samen met Marc Vande Gucht- auteur van het boek 'Collega in hoofd en hart, waarderend leiding geven op de werkvloer’.
Als opwarmer praten we met hem over wat er sinds het uitkomen van het boek in 2020 veranderd is en wat we van zijn keynote mogen verwachten.
Jullie schreven het boek in Covid-tijden. Intussen is de wereld waarin wij leven en dus ook werken grondig veranderd. Hoe vind je als leidinggevende anno 2025 een evenwicht tussen resultaten en welzijn?
Het spreekt vanzelf dat de voortdurend veranderende geopolitieke situatie met oorlogen, onzekere economische markten, een energiecrisis, de impact van social media, de polarisering in de maatschappij enz. ervoor zorgen dat we in een VUCA-wereld leven. Een wereld dus die volatiel (Vluchtig), onzeker (Uncertainty), Complex en Ambigu (dubbelzinnig) is en dat heeft zijn impact op bedrijven en organisaties. En dus ook op hoe de werknemers zich voelen én hoe leidinggevenden daar rekening moeten mee houden in de manier waarop ze mensen aansturen en coachen.
Neem daarbij nog specifieke arbeidsmarktfactoren zoals de meer dan 500.000 langdurig zieken die gaan moeten worden gereïntegreerd, de vergrijzing, een stijgend aantal burn-outs en de vaststelling dat 4 op 10 van mensen van job veranderen omwille van onvoldoende connectie met hun leidinggevenden. Dat zijn heel wat uitdagingen en tegen die achtergrond schreven wij het boek dat leidinggevenden heel concrete handvaten aanreikt om beter te gaan connecteren met hun teamleden.
Kan je daar een voorbeeld van geven uit je keynote?
Wel, uit een studie van SDWorx blijkt dat slechts 1 werknemer op 7 zich voldoende betrokken voelt bij zijn/haar bedrijf. Dit zorgt voor verschillende snelheden binnen een bedrijf. Bijvoorbeeld binnen een team heb je zij die er keihard voor gaan -wij noemen ze ambassadors-, je hebt inhoudelijke experts met gedegen vakkennis maar die het changeverhaal liever aan zich laten voorbij gaan en je hebt de ‘risk & rescues’, zij die er zodanig ‘de kantjes ervan af lopen’ dat ze hun organisatie ondermijnen. De enige manier om als leidinggevende met die verschillen om te gaan is dialoog natuurlijk. Maar we zien anderzijds dat veel van die leidinggevende technische experten zijn die omwille van hun expertise -bv in sales, IT,…- promotie kregen en niet voldoende capaciteit hebben om een team ook menselijk, empathisch te coachen. Een onderzoek van de Harvard Business Review toont aan dat 7 op 10 leidinggevenden moeite heeft om een niet-taak-gerelateerd gesprek om een lid van zijn/haar team. Dit verhoogt uiteraard het risico op disconnectie…
Des te meer in deze tijden van thuiswerken?
Zeker, we spreken over de DiDo-economie: op dinsdag en donderdag werk je op kantoor. En op maandag, woensdag en vrijdag is thuiswerk een verworven recht. Ook hier geef ik een aantal heel concrete tips om dat risico op disconnectie te minimaliseren: afspraken rond output, timings, maar ook over die puur menselijke dialoog.
Ook hoor je wel eens dat die dialoog met bepaalde leeftijdsgroepen moeilijker is. Wat is daar jouw ervaring?
Langs de ene kant heb je de 50-plussers. Velen evolueren voor alle duidelijkheid wel mee. Maar een aantal hebben het moeilijk met verandering, zeker in sectoren waar vroeger een long-therm-career mogelijk was. Wanneer de strategische richting van het bedrijf dan toch verandert, wordt verwacht dat mensen ‘agile’ zijn. Als er dan een aantal van hen star reageren, zorgt dit voor extra challenges voor teamleaders. Zij moeten in dialoog met die werknemers op zoek naar manieren om bv. zijn/haar expertise een meerwaarde voor het bedrijf te laten zijn.
En aan de andere kant heb je de millenials die soms heel hoge verwachtingen hebben en vanaf dag 1 impact willen. Daar zie ik een belangrijke rol voor de eerder vernoemde ‘ambassadors’ die in een peter/meter rol kunnen gaan coachen en helpen om de expertise en verwachting van de millenial eerlijk op elkaar af te stemmen. Om te vermijden dat ze na een paar maand hun interesse en drive al kwijt zijn…
Dan is er nog een stokpaardje van jou: een werknemer moet de architect zijn van zijn/haar eigen loopbaan. Hoe stimuleer je als teamleader die gedachte?
Weerom: dialoog. Je moet mensen spiegels voorhouden, voor hun eigen verantwoordelijkheid stellen. Ze mogen niet enkel naar boven kijken. Anderszijds zijn er ook heel wat managers die vanuit het efficiëntiestreven heel snel zelf met oplossingen komen waardoor teamleden niet de kans krijgen om zelf architect te zijn. Ook daar geef ik praktische tips.
Samengevat?
Wel, als leidinggevende zou je je teamleaden die moeten functioneren in een VUCA-wereld in staat moeten stellen om VUCA-antwoorden te bieden.
En VUCA staat dan voor: Visie, Understanding, Clearity (helder communiceren) Agility. Je moet hen betrekken bij de visie van het bedrijf zodat ze die mee uitdragen, je helpt hen om de interne werking, collega’s en klanten te verstaan (=understanding), je coacht hen om helder te communiceren (=clearity) en je wijst hen op het belang om flexibel en wendbaar te zijn (=agile). Ja, dat is heel wat (lacht). En hoe je dat best aanpakt, ligt ik verder toe op 14 oktober!
We kijken er al naar uit!